In elke overname schuilt een risico, vertelt Killian McCarthy, hoogleraar Strategie aan de Faculteit der Managementwetenschappen van de uu77. Toch hebben Japanse bedrijven gemiddeld gezien meer succes bij overnames dan bedrijven in andere landen. McCarthy en zijn collega's Rick Aalbers (uu77) en Hanae Suzuki en Shintaro Sengeki (Tokyo University of Science) leggen in hun artikel uit dat het 'waarom' en het 'waar' essentiële factoren zijn om een fusie of overname te laten slagen.
Exploitatie of verkenning?
De onderzoekers zetten twee veel voorkomende redenen uiteen waarom bedrijven fusies en overnames aangaan: exploitatie (het overnemen van een soortgelijk bedrijf om het eigen marktaandeel te vergroten) of verkenning (het overnemen van bedrijven in andere of slechts zijdelings verwante branches, om het eigen bedrijf op nieuwe terreinen te laten groeien). McCarthy: 'Bij Japanse bedrijven zijn keuzes voor fusies en overnames vaak gebaseerd op exploitatie. Dergelijke overnames vormen een minder groot risico, omdat de twee bedrijven een vergelijkbare achtergrond en expertise hebben. In sommige gevallen komt het neer op het toevoegen van een paar extra productielijnen aan een bestaand bedrijf.'
'Dat vormt een sterk contrast met de meeste overnames in de Verenigde Staten, Nederland en andere landen, die vaak kiezen voor groei door verkenning. Je ziet dat nu met bedrijven zoals Philips die investeren in AI. Het is niet hun kernexpertise, het is riskant, maar als het slaagt kunnen ze hun inkomsten hiermee enorm vergroten.'
Culturele en fysieke afstand
De tweede factor waar McCarthy en zijn collega's naar keken, was locatie. 'Niet alleen fysieke, maar ook culturele afstand, bijvoorbeeld factoren als individualisme en gelijkheid op de werkplek, kan echt bepalend zijn voor het succes van een fusie of overname. We stelden vast dat Japanse bedrijven een voorkeur hebben voor doelen die relatief dichtbij liggen: overnemende bedrijven bevinden zich op een gemiddelde afstand van 1035 kilometer van elkaar, terwijl de gemiddelde afstand in de VS 1750 kilometer is. En ook hier zien we dat Japanse bedrijven voorzichtiger zijn in het kiezen van hun overnamedoelen.'
Maar als het gaat om culturele afstand, hebben Japanse bedrijven bij overnames vaak een grotere culturele afstand tot hun doel dan hun Amerikaanse en Chinese tegenhangers. McCarthy merkt op dat verwachtingen in dit verband een rol kunnen spelen: 'De kans dat een fusie tussen een Duits en een Nederlands bedrijf mislukt, is groter dan bij een fusie tussen een Japans en een Nederlands bedrijf. In het eerste scenario gaan de bedrijven ervan uit dat de culturele afstand klein is, terwijl deze in werkelijkheid behoorlijk groot kan zijn. Zo hebben Nederlandse organisaties bijvoorbeeld een veel plattere hiërarchie dan Duitse. Dergelijke vooropgezette ideeën belemmeren integratie. Maar wanneer een Japans en Nederlands bedrijf proberen te integreren, bestaat het besef al dat de culturele kloof groter is, waardoor voor dit aspect meer ruimte wordt geboden.'
Het risico van alles op één kaart zetten
Hoewel Japanse bedrijven vaker succesvol zijn in overnames, waarschuwen McCarthy en zijn collega's dat we hun aanpak niet klakkeloos moeten overnemen. 'Japanse bedrijven beperken weliswaar hun overnamerisico, maar ze stellen zichzelf op bedrijfsniveau bloot aan risico's. Vermindering van het risico vermindert ook de winst en het groeipotentieel. Ook al neem je alle faxbedrijven ter wereld over en word je de grootste producent van faxen, je bent dan nog steeds ten dode opgeschreven als de fax vervolgens wordt vervangen door een andere technologie. Er is ruimte voor een middenweg tussen de risicovolle aanpak van westerse bedrijven en de voorzichtige aanpak van Japanse bedrijven.'